سازمانی فرضی با تغییر مدیر قبلی خود را در عرصه جدیدی دید و مدیریت جدید با تغییر برخی از قواعد و الزامات سازمانی و حتی چارت سازمانی، مسیر پیشرفتی را با توجه به مأموریت ابلاغی اضافه تر برای سازمان ترسیم کرد.

اقدامات جدید!

افراد جدیدی(مدیر و کارشناس) استخدام شدند . برخی از افراد در مناصب مدیریتی جابه جا شدند و برخی هم از پست های مدیریتی برکنار شدند و برخی بازنشسته شدند. با توجه به اینکه این سازمان یک نهاد نیمه دولتی است جهت بقا در مجموعه هلدینگ خودش و فرار از هضم در سازمانی دیگر، مدیریت جدید مجبور شد مأموریت ها و مسئولیت های جدیدی را از سوی هلدینگ بپذیرد. برای این کار لازم بود نفرات بیشتری به مجموعه اضافه شوند که این کار با فراخوان جذب انجام گرفت. در حالیکه مکانیزم مشخصی جهت جذب و اطمینان از کارآیی مناسب افراد متقاضی وجود نداشت و بیشتر بصورت سلیقه ای و شخصی این کار انجام می گرفت.

حال با وجود این اقدامات فکر می کنید چه اتفاقی برای سازمان طی سه سال بعد افتاد؟ با اینکه تمام این کارها برای پیشرفت بیشتر سازمان و کسب جایگاه مستحکم تری در هلدینگ بوده است، اما وضعیت شاخص های عملکردی چیزی غیر از این را نشان می داد.

شاخص های عملکردی علی الخصوص در حوزه رضایت مندی نیروی انسانی، کارآیی پرسنل و هزینه ها نشان دهنده رکود غیرقابل انکاری بود که می شد به عینی و با یک ممیزی ساده به آن پی برد.

مقایسه دو دوره

در دوران تصدی مدیریت قبلی،  در یک دوره شش ساله، علی رغم اینکه سازمان چشم انداز، خط مشی و مأموریت مکتوب و مصوبی نداشت اما تقریباً هر کدام از پرسنل با وظایف و مسئولیت های خود آشنا بود و در آن دوره به کار خود هم متعهدتر.

رضایتمندی پرسنل در دوره شش ساله بسیار بالاتر از دوره سه ساله بوده است این در حالی است که خدمات رفاهی پرسنل و پاداش ها در دوره سه ساله بیشتر بوده است. دیگر مشاهدات نشان می داد مدیریت مجموعه و اندک افراد مورد اعتماد او که در دوره سه ساله به مناصب مدیریتی رسیده اند بدون مشاوره و اشتراک نظر با دیگر مدیران و پرسنل، اکثر تصمیمات مرتبط با سطح کلان سازمان را اتخاذ می کردند. این در حالی بود که در دوره سه ساله قبلی تصمیمات به صورت مشارکتی و با تشکیل تیم های کاری غیررسمی اتخاذ و قبل از اجرا جهت اخذ بازخورد به اطلاع عموم می رسید و در صورت استقبال عموم به اجرا در می آمد.

این موارد دلالت بر این موضوع دارد که مدیر سطح پنجم یک آرمان خیالی نیست بلکه پدیده ای تجربی و عملی است که ممکن است فقدان آن را علی الخصوص در کشور خودمان به کرّات احساس کرده باشیم.مدیر سطح پنجم

ویژگی های مدیر جدید

آنچه که در مورد ویژگی های مدیریت این سازمان بیش از دیگر موارد نمود داشت، عدم شجاعت در تصمیم گیری و اتخاذ تصمیمات بصورت خودمختار و یا با همکاری جمع محدود همیشگی بوده است. به طوری که وقتی در جلسه ای یا در جمع مدیران قصد ابلاغ تصمیمات گرفته شده را داشت، می شد اضطراب و تشویش مدیر ارشد را از عکس العمل یا برخورد احتمالی دیگر مدیرانی که مطلع از تصمیم نبوده اند، مشاهده کرد.

یکی از موارد مهم دیگر قایل نبودن به جانشین در سیستم مدیریتی این سازمان فرضی است. از آنجا که اکثر مدیران و علی الخصوص مدیر ارشد سازمان تمایلی به مطلع بودن فرد دیگری و یا انتقال حق تصمیم به شخص دیگری نداشته اند، هیچگاه سازمان فردی را که بتوان از او به عنوان جانشین مدیر در مواقع حیاتی و لازم نام برد به خود ندیده است. ضمن اینکه برای مدیریت فعلی آنچه که مهم است این است که در دوران تصدی خودش چه اتفاقاتی می افتد و پس از آن به مدیر بعدی که قطعاً انتصابی است تعلق دارد.

بنابراین عواملی از جمله عدم شجاعت و اراده آهنین در تصمیم گیری، عدم تمایل به مشارکت جمعی در اتخاذ تصمیمات، عدم اعتقاد به جانشین یا حتی معاون، و نبود تفکر پنجره و آینه و انتصاب آشنایان و دوستان به مناصب مدیریتی از جمله دلایلی است که می توانم با اطمینان بگویم سازمانم فاقد یک مدیر سطح پنجم است. بنابراین برای نیل به مراتب تعالی سازمانی و داشتن سازمانی که همه پرسنل به اشتغال در آن افتخار کنند، در گام اول نیازمند پرورش مدیرانی سطح پنجمی هستیم. “آینده را از همین حالا باید ساخت. گذشته تعلق به گذشته دارد فقط باید آن را دید و درس گرفت”

دلایل عدم وجود مدیران سطح پنجم

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *